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任正非新年關鍵詞:灰度熵減
   2017/2/13    瀏覽 931 次   

任正非的新年關鍵詞:

灰度、惰怠、熵減和無人區


【導讀】如果一個公司真正強大,就要敢于批評自己,搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來,就要敢于揭自己的丑。正所謂“惶者生存”,不斷有危機感的公司才一定能生存下來,因此華為是一定能活下來的。


作者:任正非

來源:藍血研究(id:lanxieyanjiu)


一、開放、妥協與灰度(2009)

 

我們常常說,一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度,合理地掌握合適的灰度,是使各種影響發展的要素,在一段時間的和諧,這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度

 

妥協一詞似乎人人都懂,用不著深究,其實不然,妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多,而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們華為的干部,太多比較年青,血氣方剛,干勁沖天,不大懂得必要的妥協,缺少灰度,也會產生較大的阻力。方向是堅定不移的,但并不是一條直線,也許是不斷左、右搖擺的曲線,在某些時段中來說,還會劃一個圈,但是我們離得遠一些,或粗一些看,它的方向仍是緊緊地指著前方。

 

當然,方向是不可以妥協的,原則也是不可妥協的。但是,實現目標方向過程中的一切都可以妥協,只要它有利于目標的實現,為什么不能妥協一下?當目標方向清楚了,如果此路不通,我們妥協一下,繞個彎,總比原地踏步要好,干嗎要一頭撞到南墻上?

 

“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧,凡是人性叢林里的智者,都懂得恰當時機接受別人妥協,或向別人提出妥協,畢竟人要生存,靠的是理性,而不是意氣。

 

寬容是領導者的成功之道。為什么要對各級主管說寬容?人與人的差異是客觀存在的,所謂寬容,本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下,靠的就是管理者的寬容。寬容是一種堅強,而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的,主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

 

我們的各級干部要真正領悟了妥協的藝術,學會了寬容,保持開放的心態,就會真正達到灰度的境界,就能夠在正確的道路上走得更遠,走得更扎實。

 

二、以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗是我們勝利之本2010

 

軍隊中海軍陸戰隊的特點,小規模、輕裝備、綜合作戰能力、短時間的爆發力與耐力。海軍陸戰隊在搶灘登陸之前,是得到過事前充分授權的,因為在沙灘上,還要向幾千公里以外請示如何開槍,也許已經命歸黃泉了。但他們的作戰能力、以及擔負的任務都是較小的,目的是在沙灘上撕開口子,讓大部隊登陸。以此,即使充分授權也不會引發核大戰。我們的商務授權管理已經有了經驗,讓聽得見炮聲的人,來呼喚炮火,是可能的。我們的三角關系,并不是一個三權分立的制約體系,而是緊緊抱在一起生死與共,聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個,滿足客戶需求,成就客戶的理想。

 

我們說的鐵三角,是指協調與協同能力不要隨意推廣鐵三角模式,以免將簡單的事復雜化,影響決策速度。我仍然認同行政長官負責制,在重大項目及管理的預先民主決策的基礎上,在執行中要及時、準確,行政長官負有不可推卸的責任。我當時講鐵三角的初衷是,在市場的最前端,強調使用聯合力量作戰,使客戶感到華為是一個界面。延伸到代表處的各垂直業務體系,不能脫離代表處獨立作戰,它們不再是戰地指揮官。至于后方支持還是強調及時、準確、優質、低成本,這四個指標中,已經含有協同、協調,否則是達不到的。不要過多的協調,那也是高成本。

 

現在我們是作厚客戶界面,加強普遍客戶關系的改善,大量的資源力量向一線集中。將來我們要提高專業化隊伍的支持能力,從而可以減少一線直接作戰部隊的人數。例如,發射導彈是少數幾個人,一按按鈕就行了。但為了按這一下,有幾十、幾百人,在平臺上服務,我們加強了專業化的支持能力建設,就可以逐步使直接作戰部隊更加精干,更加高效。我們與軍隊不一樣的是,他們為了取得勝利,不計較成本,而我們對成本必須有綜合考慮。

 

片區聯席會議要站在全球市場的高度來看待戰略,要具有一個跨國公司正確的心態;合縱連橫的目標,不是為了稱霸,而是為了合理、均衡。攻無不克、戰無不勝,那是基層的目標行為。在需要勝利時,要勝利;在不需要勝利時,要敢于戰略放棄,這是聯席會議的最高決策。片區聯席會議直接代表了公司進行干部選拔、組織建設、決策與執行。聯席會議穿透了全球各地區部,有利于資源的合理配置,有利于推動市場的全面發展。

 

片區聯席會議要重視干部的選拔、培養,要推動英雄“倍”出,是倍出,不是輩出。輩出我們等不及;宰相必取于州郡,關鍵在“取”字,要大膽地選拔有成功實踐經驗且品行兼優的得力干部,加強干部的考核與彈劾,干部要能上能下,能下又能上。以成功的實踐來度量干部,公平地對待事與人;杜絕腐敗,惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗,人人皆有可能為之,不要以為與己無關。置公司于死地就是這種成功以后的惰怠。

 

三、成功不是未來前進的可靠向導2011

 

華為文化的核心是什么,其實就兩點:一個是以客戶為中心,一個是以奮斗者為本。這些不是我們獨特的文化,是普適,而且都是從別人那兒學來的。沒有什么掌握不了的,只要認真體會,都能做得到的。有人總說華為文化外籍員工聽不懂,以客戶為中心首先是外國公司推行按客戶需求的解決方案,解決方案就是要以客戶為中心,做好才能拿到合同。以客戶為中心,外籍員工為什么聽不懂?以奮斗者為本,換個說法,外籍員工就聽懂了。為什么他會多拿錢呢?是因為他多干活了。這就是我們的各盡所能,按勞分配,多勞多得,外籍員工也知道多勞多得,多勞多得不就是以奮斗者為本嗎? 


華為公司過去的成功,能不能代表未來的成功?不見得。成功不是未來前進的可靠向導。成功也有可能導致我們經驗主義,導致我們步入陷阱。歷史上有很多成功的公司步入陷阱的,例子很多。時間、空間、管理者的狀態都在不斷變化,我們不可能刻舟求劍,所以成功是不可能復制的。能不能成功,在于我們要掌握、應用我們的文化和經驗,并靈活的去實踐,這并不是一件容易的事情。它熬干了多少人的血液和靈魂,多少優秀人才為此付出了多么大的生命代價,不然人類社會怎么會演變到今天。

 

我們要借鑒過去成功的思維方式,而不是它的工作方法。不是說原來怎么做的,我就怎么做,然后沿著這條路走下去就行了。我們現在很多員工在思想上是比較惰怠的,沒有積極思維的。沒有認真去研究如何簡化它的工作,提高貢獻能力。

 

公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構,我們有能量一定要把它耗散掉,通過耗散,使我們自己獲得一個新生。因此,我們總是在穩定與不穩定、在平衡與不平衡的時候,交替進行這種變革,從而使公司保持活力。

 

而且,整個商業生態環境發生了很大的變化,這個時候我們不能不考慮適應,我們必須要以此推動變革。我們在新的時期里面,要改革一切不符合這個組織的結構、流程和考核。我們不僅要以客戶為中心,研究合適的產品與服務。而且要面對未來的技術傾向加大投入,對平臺核心加強投入,一定要占領戰略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件……,冒較大的風險。在最核心的方面,更要不惜代價,不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進,走向引進一部分基礎理論的人才,要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步,逐步走向理論突破

 

我們要歡迎那些胸懷大志、一貧如洗的人進入華為公司。他們將是華為公司一支很強的生力軍。

 

我們象雙翼的神馬,飛馳在草原上,沒有什么能阻擋我們前進的步伐,唯有我們內部的惰怠與腐敗。

 

四、不要盲目擴張,不要自以為已經強大2012

 

我們要聚焦到主潮流、主航道、主流程、主戰場上,取得一定的成功。經過二十多年的積累,我司力出一孔,形成的能力,是有可能在超寬帶上獲得突破的。為了實現這一目標,我們必須集中一定的人力、物力。不僅平臺產品要提高競爭能力,而且顆粒產品,要輸出更大的貢獻。我們決不允許企業BG、終端公司,以世界排名為目的,以趕超思科、蘋果為目標。我們必須在二、三年內,改變合同質量低下的狀況,必須在二、三年內大規模消滅內部腐敗。

 

我們要使二線管理平臺的能力,轉變為規則的制定與管理,能力的培養與調配,作戰預案的咨詢與監管,……,使之以支持服務為主,而不是以干預,直接插手項目的運行。要使聽得到炮聲的人,在一定的授權規范內,有權獨立地決策,并對決策承擔責任。

 

我們應讓一線作戰部隊的升職升薪速度,快于一線作戰平臺;要使一線作戰平臺的升職升薪速度,快過二線管理平臺。我們率先推行一線作戰平臺,統一獎金評定,繼而統一薪酬評價,從而使所有人為成功努力。沒有成功,任何人都不可能得到什么。角色的不同,是為成功的貢獻不同,而不是游離成功之外。我們不能強調敗軍中也有優秀份子的說法,否則就有人不全力以赴為成功努力。

 

我們不能只建設基于行政部門的單一干部授權、價值評價與激勵機制,還應該建立基于項目的干部授權、價值評價與激勵機制,使一線、機關、支撐平臺的人員及專家,勇于參加各種項目,使項目團隊成為公司高效、敏捷的作戰單元,確保項目的成功。

 

未來華為的成功取決于兩點,一、組織的能力與活力;二、商業生態環境。我們的組織有沒有能力擔負起千億美元產值的公司運作,還有沒有活力,去應對挑戰。以及商業生態環境對我們的容忍度,容不容許我們做大做強。我們有什么辦法去改善商業的生態環境。

  

五、做謙虛的領導者2014

 

戰略聚焦后,華為在管道領域可能會變得越來越強大,競爭力越來越厲害。過去我們是小公司,真不懂電信才走向電信,客戶因為需要,就不斷牽引我們,我們跟著客戶屁股后面前進,充分滿足客戶需求。西方大公司在主干上滿足客戶需求,我們在枝節上滿足了客戶需求,從而獲得很多邊緣合同,對公司的早期成長起到了重要推動作用。現在我們以兩個車輪子推動公司前進:滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索,除了能滿足客戶需求外,還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。在這種歷史時期,我們如何戰略定位自己?如何保持對客戶的尊重?通過幫助價值客戶商業成功的過程中,增加了客戶對我們的“粘性”,而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶,這對全公司是一個考驗。

 

客戶需求的本質是希望技術先進、質量好、服務好、價格低的產品和服務;我們渴望市場成功、有盈利,我們也要適應面對日益升高的優秀員工的待遇要求,以及為了追逐新技術潮流必須增大的投資而產生的矛盾。因此在價格、合同商務條款的博弈,不能算不謙虛。

 

謙虛來自自信,謙虛來自自身的強大。我認為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法,以及不按合同執行的店大欺客行為。銷售團隊在與客戶交流時,一定不能牛氣哄哄的,否則我們在沙漠里埋頭苦干半天,客戶也不一定認同。無論將來我們如何強大,我們謙虛地對待客戶、對待供應商、對待競爭對手、對待社會,包括對待我們自己,這一點永遠都不要變。

 

我們已草擬岀公司大數據流的技術結構圖,再次明確公司的管道戰略。我們要聚焦投資,提升戰略競爭力。華為不缺能力,而是缺戰略意識。如果只提“能力”,很容易被片面地解讀為近身搏擊。

 

我們很快要成為行業領導者了,一定要有正確的心態,若我們成為“成吉思汗”獨霸天下,最終是要滅亡的。我們的態度是決不獨占市場,我們只是爭取服務全球的一部分。大數據模型的數學模型正在變化,我們要以此分析價值市場、價值地區、價值客戶。

 

我們要敢于不在乎一城一地的得失,占據一部分地區,一部分客戶,服務好他們。今后華為將對“八爪魚”式的策略適當調整,雖然有些地方會缺一個角,但和客戶的戰略粘結度強了。我們會多派出一大批“少將”,提高對優質客戶的服務質量,也增強了客戶的競爭力。敢于把優質資源向優質客戶傾斜,最終與客戶建立戰略合作伙伴關系。

 

六、變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力2015

 

變革的目的就是要多產糧食銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符、五個一……,以及增加土地肥力戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險,不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下,持續保持競爭的優勢。 


我們要接受“瓦薩”號戰艦沉沒的教訓。戰艦的目的就是為了作戰,任何裝飾都是多余的。我們在變革中,要避免畫蛇添足,使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創造價值,不能為客戶直接和間接創造價值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創造,來簡化我們的組織與流程。

 

在一些穩定的流程中,要逐步標準化、簡單化,提高及時服務的能力,降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現的問題,轉交由不管部門處理。

 

未來五至十年,我們將從中央集權式的管理,逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心,轉向以項目為中心的過渡試驗,就是對這種模式的探索。若五至十年后,我們能實現管理權力下沉,后方支持的優質服務質量上升,那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強,我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。

 

為了實現這種目標,我們人力資源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎上,我們探索按多產糧食來確定薪酬包、獎勵……,同時對干部在合規運營、網絡安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價;并按對戰略貢獻來提拔專家、干部……,這樣就能不斷地自我激勵。這種方式,一定會加大收入的差距,我們要習慣并接受。我們要加強對骨干員工的評價和選拔,使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段,做出最佳的貢獻并得到合理的報酬,這些與他們的年齡、資歷、學歷……無關。

 

我們在管理上,永遠要朝著以客戶為中心,聚焦價值創造,不斷簡化管理,縮小期間費用而努力。任何多余的花絮,都要由客戶承擔支付的,越來越多的裝飾,只會讓客戶遠離我們。因此,我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產糧食。

 

我們未來十年的變革,逐步從屯兵組織,轉變為精兵組織。我們這樣理解,對前端的不確定,使用富有戰略眼光、富有組織能力、意志堅強的精兵組織;對確定的事情,由后方組織在戰略機動上適當屯兵(邏輯),以加強平臺支持服務能力的提升。

 

我們能否持續成功取決于以下三個要素:

 

1、必須有一個堅強、有力的領導集團,這個核心集團,必須聽得進去批評。

 

2、我們應該有一個嚴格有序的規則、制度,同時這個規則、制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性,這是我們對市場規律和公司運作規律的認識,規律的變化是緩慢的,所以,我們是以確定性來應對任何不確定性。

 

3、要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個群體的特征是善于學習。

  

七、決勝取決于堅如磐石的信念,信念來自專注2016

 

當前4K/2K/4G和企業政府對云服務的需求,使網絡及數據中心出現了戰略機會,這是我們的重大機會窗,我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期,聚集力量,密集投資,飽和攻擊。撲上去,撕開它,縱深發展,橫向擴張。我們的戰略目的,就是高水平地把管道平臺做大做強。

 

在知識產權的核保護傘下,要加快170個國家的終端業務的布陣點兵(巴西例外),在終端組織能力不強的國家、各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織,與終端同考核、同待遇。對于戰略重點市場,終端組織可以插進去直線管理,原創立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰略機會市場,可以交給當地代表處管理,消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力,要聚焦能夠形成規模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入,在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利,庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌,通過中高端帶動中低端的銷售 


企業業務要抓住成功的部分,先縱向發展,再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向云架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對云服務的需求,都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子,失去戰略聚焦的機會。

 

“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”,也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略,逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移,讓優秀將領不斷走向前線,靈活機動地決策。以代表處為利潤中心,對結果承擔責任,指揮權、現場決策權首先前移至代表處。當然監督權也要不斷前移,子公司董事會經過幾年的發展,通過立足一線,不斷摸索,在內、外合規的管理上逐步成熟,效果開始顯現,我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容和范圍,這就是權力下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火,能呼喚到炮火。

 

我們要對各級優秀干部循環賦能,要在責任結果的基礎上,大力選拔干部,內生成長永遠是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸,引進各種優秀人才,要敢于在他們能發揮作用的方面使用他們。我們要不拘一格地選拔使用一切優秀分子,不要問他從哪里來,不要問他有何種經歷,只要他適合攻擊“上甘嶺”(各部門、各專業、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺)。

 

我們要力出一孔、利出一孔,密集炮火攻擊前進,努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上,承擔起引領發展的責任,不可以自己為中心,不能以保護自己建立規則。我們要向ITU/3GPP/IETF學習,建立開放的架構,促使數萬公司一同服務信息社會,以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作,我們擔負不起為人類信息社會服務的責任,所以,我們要向3GPP一樣的開放,向蘋果、Google……一樣的鏈接數十萬合作伙伴,持續建設和諧的商業生態環境。

 

八、踏踏實實做事,向一切優秀的人學習,就能前進2017

 

未來是什么?有利潤的增長、有現金流的利潤,去除干部身上的浮躁,轉變到踏踏實實為客戶服務。我們要不斷簡化流程,提升效率。我們重點表彰了兩個體系:一個是GTS有了很大進步,雖然剛開始,但讓我看到了光明;另一個是170個國家的賬實相符,170多種貨幣,1萬億美金的流通量,差錯率比銀行低100倍,社會上有人評價比銀行的水平高,這是很偉大的。去年我們通過了《關于“11.30日落法”的暫行規定》,很多網友反饋華為審批太復雜,我也觀察了審批,一件小事可能在華為的流程也極其漫長。現在我們已經開始在成熟領域做減法,華為正在走向新形象:踏踏實實做事,向一切優秀的人學習,就能前進。

 

干部改進工作作風八條宣誓,我既感到榮耀,也很感慨。外界社會很浮躁,我們內部小小的地盤能講實話,不容易。賬實相符和賬務改進是很優秀的,而且是在多數人因為學歷不高,都在12級以下的情況下改進的。我們前兩、三年已經把階級分界線切除了,讓職業人士和精英專家在同一個垂直方向上開始晉級。華為需要這樣的員工,需要這樣的精神。我們需要更多員工講真話,我很高興,看到心聲社區上很多人發言不穿馬甲了,說明公司已經開始有講真話的氛圍了。如果敢于講真話,就是一代將星在閃耀,不怕被打擊。可能在一段時間、局部地區會受到挫折,但是將來遲早會閃閃發光。各級干部要積極認識敢批判華為的人。

 

我們一定要加強中、高級干部和專家的實踐循環,在循環中擴大視野、增加見識,提高能力。這就是熵減。萬物生長是熵減,戰略預備隊循環流動是熵減,干部增加實踐知識是熵減,破格提拔干部也是熵減,合理的年齡退休也是熵減……。我們不能讓惰怠在公司生長。一周只有四十小時用于工作,是產生不了科學家、藝術家的。

 

我們要相信絕大多數員工是英雄。這是一個英雄倍出的時代,華為的英雄會越來越多。每一個英雄要有奮斗精神,也要有奮斗技能,所以我們對英雄沒有一定的模式和要求,更多的是鼓勵。我們要形成一支英勇無畏、頭腦清醒、方向清晰的奮斗隊伍。在集體主義中的個人主義是允許的,因為每個人都有差異,每個人都有自己的思想。但是個人主義是為了這個集體,使我們的隊伍五彩繽紛,在競爭中團結,在團結中競爭。華為公司就是典型的個人主義,我們的個人主義就是要創造價值,為國家做出貢獻,至少給中國政府繳了三千億的稅。我們的集體主義就是國家主義。

 

我們處在一個偉大的時代,我們已經站在一個良好的平臺上了,我們要立志為人類的發展作出貢獻。經過28年的努力,我們的變革終于開始落地。運籌不在帷幄而在沙場,決勝不在千里而在心里,所有人都要走向前線。千古興亡多少事,不廢江河萬古流。但愿鮮花的后面,仍然是綠茵。


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