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馬云退休啟示錄:第一代互聯網創始人老去,誰來接棒?
   2019/9/10    瀏覽 205 次   

一代人終將老去,但總有人正年輕。

©深響原創 · 作者|小軍 亞瀾 丁直仁

核 心 要 點

馬云將徹底退出阿里巴巴核心管理層

第一代互聯網大佬們正在遭遇年輕一代的沖擊

傳承問題成為第一代互聯網巨頭的共同難題

失敗的傳承會為企業帶來滅頂之災

人永遠是解決企業傳承問題的核心

將公司交給職業經理人需要審慎

如無意外,預熱一年后,在五十五歲生日的今天,馬云將如約“退休”。

一年前,馬云發表公開信,稱一年后將從阿里巴巴集團董事局主席的位置上退休,在2019年9月10日之后,其將繼續擔任阿里巴巴集團董事會成員,直至2020年阿里巴巴年度股東大會。

這意味著,繼2013年卸任阿里巴巴集團CEO一職后,馬云將徹底退出阿里巴巴核心管理層,馬云稱,為了這一天,他已籌謀十年。

盡管在公開場合出現時,這位個子不高的浙江人看上去總是精力充沛,但在為數不多的公開近照中,作為執掌近五千億美元市值公司的企業家,馬云雙鬢已現白發。

創業二十四年、創辦阿里巴巴二十年,馬云是真想退休了:“我深知從能力、精力和體力的角度,任何人都不可能永遠擔任公司的CEO和董事長工作。”

深愛金庸武俠文化的馬云,不僅將武俠文化打造成為阿里巴巴的核心文化,更是深深嵌入到了自己的人生中:常在思過崖行走,在摩天崖爭辯,在光明頂見客。

金庸名篇《笑傲江湖》里,隱居思過崖的風清揚與令狐沖相識后,向令狐沖傳授了獨孤九劍,使得令狐沖成為當世絕頂高手之一。

如今,另一位風清揚選擇正式將阿里巴巴交出去,但他的目的不只是培養出一個絕頂高手,而是要讓一家巨無霸企業在創始人隱退后依然健康發展。

這不只是對馬云一個人的考驗。

馬云、馬化騰、李彥宏、劉強東、丁磊、張朝陽……這批抓住了二十世紀末互聯網大潮的知識英雄們,歷經二十余年的商場拼殺,如今都已成為商界大佬、成功典范,在企業規模不斷壯大、業務地盤持續擴張的同時,伴隨年歲增長,雖仍值壯年,企業接班問題依然日益緊迫。

擺在面前的問題是類似的:傳承過程中的創新力問題、領導人問題、未來擔當力問題和文化傳承問題,每一個都棘手。

大洋彼岸的美國或許能為國內互聯網大佬們提供接班的借鑒:微軟、蘋果、IBM、雅虎,企業興衰已在這些前輩們身上有過演練。但在中國短暫的互聯網發展史中,并沒有先例可循,作為第一個上交考卷的人,馬云退休成為觀察中國第一代互聯網巨頭交班的唯一案例。

互聯網代際交替

在成立二十周年紀念日到來的前一周,阿里巴巴20億美元收購網易考拉的消息正式落定。

在部分人看來,這是現任管理層對二十周年的“獻禮”,但在另外一部分人看來,對于已經擁有跨境電商業務的阿里巴巴而言,這并不是一次進攻,而是針對拼多多的防守——據相關報道,阿里巴巴之所以斥資收購網易考拉,目的在于阻止拼多多與網易考拉走在一起。

1964年出生的馬云大概想不到,在阿里巴巴已經強大到看似無所不能的時候,他的電商帝國會遭遇來自一位年輕人的攻擊。

拼多多最新一期財報顯示:截至3月底,拼多多年活躍買家數達4.433億,較去年同期凈增1.484億——增速迅猛,仍在繼續拉近與阿里巴巴的距離。

這是一個注定崛起的中國電商第三極,而且它是如此年輕:

拼多多不到四歲,阿里巴巴正在慶祝自己的二十歲生日。

被打上下沉市場、社交裂變傳播等標簽的拼多多,如今成為了阿里巴巴面前最具挑戰的競爭對手,它的領頭人是一位同樣來自杭州的80后:1980年出生的黃錚。

拼多多創始人黃錚

黃錚之前,1979年出生的王興也已經為阿里巴巴制造了許多“麻煩”,在外賣領域,雙方劍拔弩張,王興在一次采訪中對阿里巴巴的評價廣為流傳——“從戰斗力來說,阿里非常強,但如果他們各方面做得更有底線一點,我會更尊敬他們。”

與馬云相比,黃錚、王興都是不折不扣的后輩,他們各自帶領的公司,正是中國互聯網不同代際的典型代表。

馬云和阿里巴巴,則是典型的第一代互聯網大佬和互聯網巨頭。

時間退回二十年前,塑造了如今中國電商版圖的阿里巴巴剛剛在杭州湖畔花園小區成立。發生在湖畔花園的十八羅漢故事已經廣為人知,當時馬云規定,員工必須在他家附近租房,確保五分鐘可以到公司;員工每天工作16到18小時,困了就席地而臥。

在遠超996的工作強度下,4月15日,alibaba.com上線。耶魯博士、華爾街混跡多年的Invest AB副總裁蔡崇信聽說阿里巴巴后,立即飛赴杭州洽談投資。和馬云談了4天后,蔡崇信決定加入阿里巴巴,在蔡崇信的幫助下,1999年10月29日,阿里巴巴獲得500萬美元投資,傳奇拉開序幕。

距湖畔花園不到200公里的上海,出身寒門的江蘇南通人季琦認識了被稱為神童、正在甲骨文上班的上海人梁建章,二人相談甚歡,攜程的雛形在多次交談中漸漸浮現。隨后,季琦的同學、浙江海寧人沈南鵬被邀請加入,1999年10月,梁建章和季琦投入20萬,均占股30%,沈南鵬投入60萬元占股40%,三個人共同注資100萬人民幣后攜程網正式成立。隨后,擁有旅游行業經驗的范敏加入,攜程四君子就此聚首。

攜程四君子

此時,從1999年中國股市519行情中淘到第一桶金的滬漂陳天橋決定將賺到的錢全部投入到互聯網產業中,創辦了上海盛大網絡發展有限公司。

當時沒有人能預料得到,這三家同時創辦于1999年、名不見經傳的小公司,在接下來時間里會迅速成長為影響中國互聯網產業發展的重要力量。

如今回顧,1999年看上去是一個略顯傳奇的年份,而事實上,阿里、攜程、盛大只是時代浪潮中的浪花一朵。

在世紀之交的互聯網大潮中,許多公司順勢成立,它們中的佼佼者,如今均在中國互聯網版圖上占有一席之地。

1997年,從寧波電信局出走的丁磊在廣州成立網易工作室;一年后,深圳人馬化騰創立騰訊、宿遷人劉強東創立京東、西安人張朝陽創辦搜狐、黃岡人周鴻祎離開方正組建了三七二一科技有限公司;2000年,海歸李彥宏在北大資源賓館創立百度。

相同的歷史際遇讓60后馬云、李彥宏、張朝陽、梁建章與70后馬化騰、丁磊、周鴻祎、陳天橋在之后的事業發展中不斷產生交集,他們共同經歷了中國互聯網從無到有、從小眾到大眾、從荒蕪到繁華的過程,也因此分享到了一個新產業誕生之初的所有紅利。

他們共同成為了中國互聯網的第一代大佬,但與馬云一樣,

一批互聯網大佬們正集體遭遇來自新一代互聯網企業家的挑戰。

除了給馬云制造麻煩的黃錚和王興;同樣是80后的張一鳴正猛烈進攻馬化騰、李彥宏的地盤;曾經風光無限的張朝陽早已遠離互聯網的中心;而靠大話西游度過網易第一次危機的丁磊則也面臨不得不出售考拉的窘境。

2014年,世界互聯網大會在烏鎮召開,中國互聯網能數得上名的企業家齊聚一堂,BAT三巨頭的掌門人自然是人群焦點。一個由丁磊發起的飯局由于聚集了諸多大佬,一時成為熱議話題,在那張小小的飯桌邊,并沒有年輕人王興、張一鳴、程維的身影。

2014年第一屆互聯網大會的丁磊飯局大佬合影

彼時,今日頭條正在處理版權上的麻煩,字節跳動的名字尚不為大眾熟知,拼多多要在一年后才會成立。

不過,移動互聯網、人工智能、線上線下的結合等多重因素給了少壯派充分的發揮空間。僅僅兩年后,王興、張一鳴、程維已經成為公眾、媒體共同關注的熱門人物,一次閉門對話成功制造話題,丁磊發起的大佬夜間飯局不再是烏鎮唯一的焦點。而最近,百度市值已經跌出中國互聯網前三,甚至低于年輕的拼多多,第三的位置由美團取而代之。

2016年烏鎮峰會,王興、張一鳴、程維閉門對話

后來者步步緊逼。

2013年,馬化騰在一次公開活動中說出名言:即使你什么錯都沒有,就錯在你太老了。

“我最擔心不理解以后互聯網的主流用戶的使用習慣是什么,包括QQ也好,微信也好,沒有人保證一個東西是永久不變的,因為人性就是要更新,即使你什么錯都沒有,就錯在你太老了。”

殘忍的是,一代人終將老去,但總有人正年輕。

即便焦慮如馬化騰、時刻關注年輕一代的動向,依然無法阻擋今日頭條、抖音的崛起。

第一代互聯網大佬們年歲漸長的事實無法回避,面對新一代少壯派以及永遠追求新奇的用戶,企業傳承已然是一個必須正視的問題。

失去創始人,它們會怎樣?

Develop a company as a product (像做產品一樣做公司) ,這句在企業經營管理領域并不新鮮的話,最近因為張一鳴的推崇,在互聯網圈又火了起來。

產品最為顯著的特征是:依靠團隊和機制,快速迭代、不斷進化。與單個產品相比,公司顯然是更為復雜的組織,將這一理念貫徹到創業的過程中,一定程度上反映了張一鳴對公司擁有良好的治理結構、穩定且優質的團隊、不斷自我迭代進化的能力的某些期許。

如何讓一手創辦的公司在自己抽身撤退后依然健康發展,是企業家們共同的難題,而人始終是解局的核心。馬云之所以能夠徹底放手,與人息息相關。在一年前發布的告別信中,他宣稱自己的退休,意味著“阿里巴巴完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級”。

傳承之所以難,是因為它本質上違背人性:

創始人憑借自己的聰明才智、勤奮努力將企業做大做強,但其職業生涯后期最重要的事,卻是將個人影響盡力從自己一手創辦的企業中摒除。

在中國的互聯網公司,創始人的烙印更加突出:

他們不僅在內部擁有絕對權威,而且個人氣質已經與企業文化融為一體。

阿里重運營、騰訊重產品、百度重技術,這是過去BAT時代業界對三巨頭的公認評價,BAT之所以形成如上風格,除了有主營業務的需求,與創始人的個性也息息相關:馬云是著名的演講大師,說話極具煽動力;馬化騰本身就是一個相當重視細節和體驗的優秀的產品經理——騰訊內部至今流傳著馬化騰親自為員工挑椅子的故事;李彥宏作為超鏈分析技術的發明者,打造出百度的同時,也促成了百度工程師文化的興盛——在去年陸奇離職的敏感時期,李彥宏依然堅持出現在了內部的黑客馬拉松現場。

少壯派的代表美團創始人王興雖不愛接受采訪,但他的言論和傳說始終在江湖上飄蕩,作為一個連續創業者,王興的堅持、細膩、危機感和大局觀也深深影響著美團的氣質。

一位美團管理層向「深響」如此回憶,2016年在一個內部戰略會議上,王興解釋為何拒絕媒體專訪、行業會議演講的邀請:現在還是要考慮公司的生存和發展問題,盡快讓公司盈利,如果不能盈利,這個公司能不能活下去都是問題,“現在讓我出去講,講什么呢?

講當一天燒掉幾千萬的公司CEO是什么體會嗎?

會議發言結束后,王興下臺與具體業務負責人溝通,對其中一個負責人強調:其所負責的業務現在之所以能取得成績,是因為之前燒了幾十億,之后做事不能再以燒錢的思維去做。這讓該位管理層人士印象深刻:臺上講這個,下了臺還在講這個。

即便如從創業初始就注重公司進化的張一鳴,直至近兩年仍會在朋友圈分享招募、面試員工的心得;一些時候,也不得不行使創始人的權威——在與錢穎一的對話中,張一鳴曾透露,“很早的時候,我發現管理團隊不用抖音,很著急。我要求他們每個月拍兩條視頻,要獲得多少個點贊,用強制手段讓大家保持年輕。”

沒有人可以被完美復刻,創始人的接班者必然與創始人在個性、思維方式、好惡等方面存在差異,

傳承考驗的不只是接班者一人,接納新掌門、與原有風格融合對企業整體都是考驗。

2017年初,李彥宏力邀職業經理人陸奇加盟,并在隨后的媒體溝通會上高調表示所有業務都放在陸奇那,但雙方的甜蜜期并未持續太久,不到兩年,陸奇便宣布離開百度。有關陸奇與李彥宏在商業化上的認知分歧,以及陸奇對百度整體戰略制定遭遇到的內部阻力的故事被廣泛傳播,這是一個頗為典型的交接失敗案例。

相較之下,馬云為接班做了更為充分的準備,不只是換個人而已,他用十年時間,逐步建立創始人制度、構建團隊人才培養機制,

意在將創始人的企業管理能力制度化、體系化,更重要的是,將創始精神延續下去。

作為開創了中國互聯網產業的第一代大佬們,他們在享受產業初期發展紅利的同時,也必須面對很多事情無法得到借鑒的現實,棘手的傳承便是幾乎沒有參考對象。不過,如果把觀察的范圍擴大,這些看上去暫時無解的問題,也許可以從科技產業的前輩們身上尋求啟發。

千億美金的教訓

失敗的傳承會為企業帶來滅頂之災,雅虎的沒落足以說明這點。

回顧這場災難般的企業交班史,錯位的領軍者是導致雅虎衰落的根源。

年少有為的楊致遠和費羅在創辦雅虎并大獲成功后的第二年,便決定招聘一名伙伴管理執行日常業務,以便自己埋頭科研。

楊致遠和大衛·費羅

1995年,雅虎第一任CEO蒂姆·庫格爾 (Tim Koogle) 加入公司,他是一名典型的職業經理人,在摩托羅拉完成積累后,庫格爾曾擔任了兩年InterMec (發明條形碼的公司) 的總裁。商業周刊封面曾評價庫格爾是雅虎“理性成熟的代表”。

蒂姆·庫格爾

庫格爾的主要貢獻是開創了雅虎的免費商業模式——

免費提供服務然后以廣告作為公司的創收來源。

但他投資激進且運氣不好,趕上了互聯網泡沫破滅的時代,加上公司業績不佳,股價下跌了近90%,2001年5月庫格爾辭去執掌了5年之久的雅虎公司CEO一職。

幫助雅虎度過難關的是第二任CEO特里·塞繆爾,但也是他將雅虎引向了戰略失焦的深淵。

塞繆爾此前是華納兄弟電影公司的CEO,雖然塞梅爾因為削減沒有意義的企業項目、優化企業組織而獲得信任,還實現雅虎業務的多樣化,通過溢價服務和分類廣告減少了雅虎對顯示廣告的依賴性。但不可否認,

這不僅使得雅虎的定位進一步模糊,更導致了雅虎極客文化的缺失,讓雅虎喪失了對技術的關注,直接導致雅虎錯失了搜索和社交網絡的兩次機會。

特里·塞繆爾

在塞繆爾任期的最后階段,雅虎的盈利增長已經達不到華爾街預期,雖然依靠拋售谷歌股票創造了虛高的盈利,但事情已經變得糟糕起來。

到了2007年,楊致遠應公司董事會請求不得不重新出山親自上陣,然而雅虎已經不是當初的雅虎。楊致遠拒絕微軟收購保住了公司,但也因此得罪了本可以大發橫財的股東,當他辭去CEO職位時,華爾街無人抱憾。

事實上,美國科技公司創始團隊引入職業經理人是常見選擇,蘋果創始人喬布斯早在1983年就挖來百事可樂總裁斯卡利任CEO、谷歌創始人拉里·佩奇在公司只有200名員工的時候就找來了埃里克·施密特任CEO。這與公司創始人的背景相關:

在美國互聯網,創始人大多是技術奇才,而CEO則是商界精英。

但雅虎的落寞暴露了這一模式存在的問題:在美國,幾乎所有公司發展到后期,創始人及其家族的股權大多所剩無幾,大部分股權散落在“民間”,要管理這樣的公司,董事會聘請職業經理人和各種管理人員便是常事,而董事會里除了大的投資基金和銀行的代表,剩下的就是獨立董事,也就是說,

大多數核心人員的首要任務是保證投資者的利益,而非公司真正的長遠發展。

CEO與創始人對技術核心的不同理念、不同執著程度,決定著企業交班的結局是否能夠如意,雅虎正好是一個反例。

人始終是決定事情能否成功的關鍵。

尋找合適的接棒人

如何尋找合適的接棒者?老大哥微軟和阿里巴巴同級生谷歌的選擇或許能夠提供一些啟發。

創立微軟的第十四年,不到四十歲的蓋茨提出了微軟高管退休時間表,他決定讓創始團隊成員史蒂夫·鮑爾默接任CEO一職,蓋茨與鮑爾默相識于大學期間,1980年,微軟創辦6年后,鮑爾默應蓋茨之邀加入微軟。

比爾·蓋茨與鮑爾默

2000年1月,擁有著交易、財務和產品營銷背景的商人鮑爾默,取代了軟件和技術天才蓋茨,成為微軟新任首席執行官。在鮑爾默被任命為比爾·蓋茨繼任者一周后,微軟的股價曾沖到史無前例的58美元。

然而,掌舵微軟的14年間,沒有任何技術背景的鮑爾默犯了太多錯誤,微軟不斷被谷歌、蘋果、Facebook在各個領域超越,從消費電子產業的創新者演變成為碌碌無為者。

微軟另一位創始人保羅·艾倫曾回憶到,對于鮑爾默出任公司CEO感到十分震驚,因為“他的才華主要來自于商業層面,而不是技術層面。也就是說,鮑爾默不是‘產品大師’。”

喬布斯也曾經在自傳中公開談論鮑爾默在微軟的問題上所扮演的角色——

“做銷售的人經營公司,做產品的人就不再那么重要,其中很多人就失去了創造的激情。

斯卡利加入后,蘋果就發生了這樣的事情,那是我的失誤;鮑爾默接管微軟后也是這樣。蘋果很幸運,能夠東山再起,但我認為只要鮑爾默還在掌舵,微軟就不會有什么起色。”

以上種種,使得外界將“微軟失落的十年”都歸咎于鮑爾默。

2013年,鮑爾默時代在一片“吐槽”中落幕,微軟CEO選擇委員會耗時五個月物色新任CEO——起初考慮選聘公司外部人士,最終,薩提亞·納德拉這位已在微軟任職22年之久的老員工在2014年初成為了微軟第三任CEO。

在納德拉上任之初,微軟內部外部問題重重

與鮑爾默不同,納德拉工程師出身,與蓋茨同屬邁爾斯-布里格斯性格分類測試中的NT類型性格。這個旨在測量人的感知能力與決策能力的測試顯示,NT類型表明,

蓋茨和納德拉二人都是非常理性的求知者。

據介紹,董事會任命他為CEO的原因之一在于,“作為微軟員工,他同時具備外部人士的優秀品質”。納德拉與公司外部人士,從競爭對手到風險投資,都有聯系。在一家被視為保守封閉的公司里,能做到這點非常難得。

微軟CEO薩提亞·納德拉

納德拉成功帶領微軟積極轉型,僅三年時間便使微軟市值翻番,如今的市值更是跨過一萬億美元高位,蘋果、谷歌、臉書和亞馬遜等一眾科技公司都排在微軟之后。

納德拉接任后,微軟的市值上升勢頭明顯

「深響」曾在

(點擊文字閱讀原文) 一文中總結過納德拉的方法,

對內刷新文化,對外刷新合作,整體刷新戰略。

納德拉致力于“重新發現微軟的靈魂”,而不是另起爐灶建立一個與之前完全不同的微軟,這對于許多野心勃勃的改革者來說格外難得。

同級生谷歌的經歷更為順暢。

谷歌很早開始就是以“三駕馬車”的形式在運作。拉里·佩奇 (Larry Page) 和謝爾蓋·布林 (Sergey Brin) 這兩個技術大佬出身的創始人,很早就在投資人的建議下找了職業經理人埃里克·施密特 (Eric Schmidt) 幫忙。

施密特任上相當有建樹,可以說是他一手搭建了谷歌的團隊和企業架構,為谷歌成功的商業模式立下了汗馬功勞。

《華爾街日報》曾評論,是施密特在一片混亂中創造了谷歌的架構和紀律。

2015年,兩個創始人選擇重組谷歌,將創新業務拆分出來,與原有的核心業務一同,組建了Alphabet;并將作為子公司的谷歌交到了桑達爾·皮查伊 (Sundar Pichai)手 里,打造了谷歌新的“三駕馬車”:作為谷歌母公司Alphabet CEO的佩奇、作為Alphabet總裁的布林,以及作為Google CEO的皮查伊。

桑達爾·皮查伊

皮查伊是一個產品派管理者,不過相對于兩個創始人,他有更多元的從業經驗。

在2004年加入谷歌之前,皮查伊在麥肯錫工作。加入谷歌后,他歷任Chrome、Android團隊管理者,并于2015年成為包括Google.com、YouTube等業務在內的核心創收子公司Google的CEO。

皮查伊治下,谷歌業績保持了不錯的成績,他的個人回報也因此水漲船高。難能可貴的是:繼任者皮查伊延續了創始人對產品本身的關注,而不是只關注華爾街的情緒,這讓谷歌維持了其在市場中的核心競爭力。

由企業內部鍛煉成長的納德拉與皮查伊指向同一個結論:優秀的企業接班人,首先必須真正了解公司的主營業務,

最為重要的是,他們需要擁有傳承企業核心文化的精神,而不是只會關注財務數據。

傳承啟示錄

無論中外,科技公司的傳承之路從來不是坦途,這與科技公司的特點有關:

作為一個智力密集型且競爭充分的行業,它對領導者的要求尤其之高,

很多時候,一個錯誤的決定就能導致企業陷入衰落的泥潭。

傳承過程中,創始人適度的參與對于內部的穩定也非常重要。

比如,當微軟宣布任命納德拉時,已經將大多數精力投入慈善事業的蓋茨決定將30%的時間花在微軟上。

而今年可謂是谷歌的多事之秋,它同時面臨著壟斷審查、國會數據隱私問詢、公司本身的員工抗議,以及大眾對谷歌的軍事承包合同的質疑等等問題。

這些問題需要創始團隊與皮查伊共同面對,大眾也期望看到曾經在他們心中代表谷歌核心文化的佩奇與布林來給出大眾想要的答案。但從目前的情況來看,這恐怕還是桑達爾·皮查伊一個人的戰役:在今年的種種問題上,佩奇和布林一直都在保持沉默,甚至連谷歌最著名的TGIF全員周會兩人也缺席了長達6個月之久,這是谷歌20年歷史上最長的一次。

對谷歌來說,要解決的恐怕不僅僅是創始人理念傳承的問題,更多的還是

如何在企業業務進入新階段時,創始人團隊如何平衡對技術突破的追求,以及在管理上的責任。

而對于已經失去創始人的公司而言,在堅持創始人精神內核與尋找新的道路之間如何抉擇,考驗著繼任者的智慧。

2011年,喬布斯健康迅速惡化,時任首席運營官蒂姆·庫克出人意料地成為了喬布斯的接班人。這個選擇之所以出人意料,很大程度上是因為庫克與喬布斯在性格上截然不同,甚至可以說是極與極的對立。

蒂姆·庫克

喬布斯是典型的創始人性格,擅長抓大方向,也擅長通過極強的個人魅力凝聚團隊,而庫克卻是一個曾經在IBM任職長達12年之久、性格沉穩,擅長打理企業運營事項的典型“職業經理人”。

今天看,庫克接班基本上是必然:在蘋果這樣一家以專家型崗位為主的企業中,庫克擔任的首席運營官一職是為數不多、不受工種限制、具有很強的跨部門、跨業務線大局觀的位置。

而且當時的蘋果也不需要第二個“喬布斯”:在庫克接班早期就有各種傳言,表示喬布斯本人當時已經制定好了蘋果接下來4年的產品規劃;而庫克擅長的事情,一直是喬布斯所不擅長的管理庫存、供應鏈,理順幾個設計天才想要實現的偉大構想背后現實的落地問題。

庫克確實做到了喬布斯期望他做的事情,和他所擅長的事情。上任之后,他修補了蘋果內部在運營及管理上的缺陷,將蘋果打造成了一個從二級市場來看更好的投資標的,也帶著蘋果股價一路高漲,成了美股第一個破萬億市值的公司,顛覆了早期他人的預期。

但同時,庫克時代的蘋果也因為缺少產品創新而為人詬病,庫克時代早期的產品一直被認為是喬布斯留下的遺產,也的確越到后期蘋果的產品越缺乏令人驚艷的創新設計,在全球市場、尤其是新興市場上受到了極大的挑戰。

除此之外,近幾年蘋果高層也是動蕩不斷。先是此前一度被認為是庫克接班人的零售負責人、有“蘋果女魔頭”之稱的安吉拉·阿倫德茨宣布離職,今年一直以來被視作蘋果設計之魂的喬納森·艾維也選擇了離開創業。

而一直以來被認為是“翻版庫克”的現任蘋果首席運營官杰夫·威廉姆斯,則在今年接管了蘋果的硬件和軟件設計團隊,成為了蘋果的僅次于庫克的二號人物。杰夫·威廉姆斯的履歷和庫克高度類似,他同樣在IBM任職十余年,有出色的供應鏈協作和運營能力,甚至今天擔任的職位也正是庫克接班前的首席運營官位置。

杰夫·威廉姆斯

出生于1960年的蒂姆·庫克今年已經59歲了,他也已經向董事會釋放出了正在物色接班人的信息,但這個人會是杰夫·威廉姆斯嗎?一個核心問題在于,喬布斯離開的時候,蘋果需要一個像庫克這樣的人來補足喬布斯時代蘋果在運營管理、供應鏈等各方面的不足,

但今天的蘋果是否還需要第二個“庫克”呢?

情勢似乎在往悲觀的一面發展。

與美國高科技公司相比,已經面臨企業傳承問題的中國互聯網公司們并沒有太多經驗,

馬云退休是第一例將企業傳承擺上臺面認真講述的案例。

在馬云看來,其十年準備為阿里巴巴打造了人才持續涌出的機制,這是其得以解甲歸田的最重要原因。從阿里巴巴的新一批管理層來看,無論繼任者張勇,還是更年輕一代的蔣凡、胡喜成、南天,內部培養出的管理者正在逐漸承擔阿里巴巴的重要業務,從現有局面來看,馬云選擇這個時點退休,不是沒有道理。

告別信中,馬云不無煽情的寫道:

“阿里從來不只屬于馬云,但馬云會永遠屬于阿里。

從美國科技公司接班的案例中可以看出,盡管選擇退休,但擺在馬云面前的仍然有兩條路: 是徹底退出阿里巴巴的一切日常管理及戰略方向制定; 還是以創始人的角色繼續在一旁為繼任者們做指引。

短時間內,我們暫時看不到答案。

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