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華為皮糙肉厚如何煉出來的
   2019/11/19    瀏覽 68 次   

 

作者:朱士堯(原華為黨委副書記

來源:華夏基石 e洞察、藍血研究(lanxueyanjiu)

我是原子核物理學教授,曾任職中國科技大學,其間做了七年的研究生院副院長。退休之后,華為派人去聘請我,2005年3月,我有幸加入了華為。在華為工作的十年,是我的人生軌跡當中非常有意義的、受益匪淺的一段歷程。我是61歲進入華為的,非常巧合的是,我和華為的創始人、中國最偉大的企業家任正非先生是同年同月出生的。在此,我作為一個76歲的、曾經研究核物理學領域幾十年、在中國最優秀最偉大企業里擔任黨委副書記十年的長者,將與大家分享在華為期間的所見、所聞、所悟。

01

沒有傷痕累累,哪來皮糙肉厚

這些年來華為一直是中國企業界的典范。從去年十二月下旬,任正非的女兒孟晚舟被美國指使加拿大無端扣留之后,華為成為了全世界的焦點。眾所周知,華為是一個民營企業,經過了三十幾年的艱苦奮斗,在通信行業超過了世界級的對手,進入了行業無人區。但此時讓人不可思議的事情發生了。一個當世界警察、當世界大國幾十年、并且還想再當幾十年的,在科技、教育、文化、醫療等方方面面強大無比的國家,居然為了華為這樣一個民營企業,全國進入了緊急狀態,甚至國家總統出面進行干預,并在他的影響力所及范圍之內,聯合了全球的力量圍剿華為,這種情況是史無前例的。

華為原來一直很低調,從不愿意接觸任何媒體,國內外的各種論壇都不出席,也不加入任何企業家的團體,只是一心一意地服務客戶。現在被推向了前臺,接受世界各國媒體的采訪。這正好也給了華為一個展示自己的機會。

任正非利用這個機會,耐心地、真誠地告訴全世界華為是一個什么樣的公司,是怎么樣一步步成長起來的,它的理念是什么,戰略是什么。而且他對媒體采訪的回答也越來越詳細。這樣做有個好處,就是讓世界更深刻、更全面地了解一個正面的華為。對于那些骨子里對中國、對華為懷有偏見甚至敵意的人來說,你對他講一萬遍也沒有用的。華為這樣做,是對那些沒有敵意、但是在輿論的影響下看不清楚真相的人起作用。

全中國都認為華為是一個值得驕傲的樣本。但是,在國外媒體的報道中,曾經95%以上都是關于華為的負面消息,經過這一年來的正面宣傳和行動表現,現在負面的消息也大大地下降了,從原來的95%下降到了現在的70%。這就是華為面臨的現實情況。只有華為才有膽量、有氣魄把真實的自己展示給全世界。隨著華為不斷用實際行動向世界展示自己,會有越來越多的人正確地認識一個真實的華為。

任正非說,華為就像在二戰時期彈孔累累的伊爾2飛機,雖然被打得千瘡百孔,但還要反抗,還要堅持朝著既定方向飛行。這架飛機代表了任正非的想法和感受:沒有傷痕累累,哪來皮糙肉厚?英雄自古多磨難。

當我看到這張圖的時候,我的感受是,華為即使面臨著狂風巨浪,照樣要揚帆前進。盡管傷痕累累,還要不停地去修補傷痕,繼續向著目標飛行。“讓暴風雨來得更猛烈些吧”,這是詩人浪漫的表達。現實中真正烏云壓頂、雷聲隆隆、狂風暴雨的時候,人們還會說這句話嗎?詩人的表達和現實世界是不一樣的。

說華為是傷痕累累、千瘡百孔,那么它究竟有多少個孔?前不久剛剛公布了,這架飛機,被打了4300個洞,好在油箱沒打壞,發動機是完好的。是美國槍法不準嗎?美國是高科技強國,軍事實力世界第一,精準打擊,指哪打哪,怎么可能打華為不打要害呢?它一定是瞄準了華為的要害。就像任正非講的,美國不是跟華為開玩笑,它是想要打死你的。而且顯而易見,它表面上是打華為,實際上是在打中國。不是它沒有瞄準華為的發動機,而是瞄準了打不壞。因為華為的發動機堅強無比,經過了幾十年的內功修煉。

華為的三個業務單元毫發無損,油箱也一點沒漏,被打擊最大的是終端。所以華為動員了一切力量,抓緊時間補洞。現在就是一場比賽,比的是華為補4300個洞的速度跟漏油的速度哪個更快。假如補洞的速度趕不上,油一定會漏完,那么飛機的發動機再好也會掉下去。事實是,華為補洞的速度超過了漏油的速度。

任正非在去年年終一個內部講話中講到:“現在我們到了什么時候?提槍跨馬上戰場。”他已經意識到了華為應當處于戰時的狀態。這就是真實的華為,傷痕累累,千瘡百孔,也要繼續頑強地前行。

很多人關心的可能是華為究竟損失了多少。到今年六月份為止,在經歷了如此大的打壓之下,收入還增長了23.2%。取得耀眼成績的背后是華為的苦難。當然我們也知道,美國對華為采取的極限打壓政策以及各種非常嚴厲的措施,有的效果現在還沒顯現出來,過一段時間后才會逐漸顯現。華為統計的最新數據顯示,今年一月到八月,華為增長了19.7%(藍血注:前三季度增長了24.%),我估計,到了年底收入的增長還要降下來一點,因為原來的那些損傷要慢慢地體現出來了,但絕對不會是負的,目前幾個事業部的狀況都非常好。

這一年以來,華為表現得如此優秀和頑強,再次用鐵的事實告訴大家,華為是中國的標桿和驕傲。更重要的一點是,華為作為在中國改革開放之后誕生的一個純民營企業,給了中國所有企業家極大的信心。原則上講,華為能做到的,你們也能做到。因為華為沒有什么得天獨厚的優勢,它沒有背景,也沒有資源,全都是靠自己一步一個腳印踏踏實實走到現在,這一點才是值得大家學習的。

根據我個人在華為所看到、聽到、學到的,我把華為的特征總結為以下三點:

第一,超強的實力。當今的世界競爭要靠實力取勝,一切憑實力說話。不管是國內企業之間,還是國際企業之間的競爭,都要靠實力。華為在大風大浪中也表現得如此頑強與卓越,它有超強的實力。

華為的超強實力來自于八個字:長期堅持開放創新。華為始終把發展的動力聚焦于內功的修煉,而不是向外部獲取更多的資源,或者獲取政府的更多支持。長期堅持開放創新包括兩個方面:技術和管理的開放創新。通過長期堅持技術創新,構建可持續發展的強大的技術創新能力;通過管理創新,構建國際最先進的管理秩序、管理制度、管理流程。具備了強大無比的實力,我們的發動機,任它精準打擊也打不壞。

第二,頑強的意志和超強的戰斗力。人民軍隊在抗戰時期是小米加步槍,最后能取得勝利靠的是頑強的意志和超強的戰斗力。華為把19萬高級知識分子變成了無畏艱難險阻、有頑強意志和超強戰斗力的奮斗者。

第三,在企業運營上,華為堅持獨特的經營理念,概括為四個字是“專精特新”。

02

以客戶為中心,以奮斗者為本

華為用獨特的文化和經營理念,把19萬高級知識分子凝聚起來。高級知識分子是一個特殊人群,要領導好他們,讓他們發自內心地為華為奮斗,不是件容易的事情。任正非講,我這個人就是舍得花錢,賺了錢分給大家,讓大家覺得跟我干值得。表面上看,華為的員工工資相當高,但是任正非說:“把高級知識分子調動起來,他們創造的價值遠遠高于我給他們的工資和獎金。”

華為文化在華為的發展過程中起了不可替代的作用。企業文化是企業的軟實力,技術和管理是硬實力。硬實力雖然很重要,但僅有硬實力是不夠的,軟實力同樣重要,它是一個企業內部的凝聚力量。兩者相輔相成、缺一不可。有的企業家,只想學華為的具體管理方法。管理當然重要,但只學管理不學文化也不夠,效果是要打折扣的。這相當于只學習了華為外部的框架,而沒有學習它的本質。

企業的競爭力可以用一個冰山模型來解釋,它包括兩部分,一部分是水上,一部分是水下,水上部分是企業的創新能力和世界級管理實踐,水下部分是企業的文化和核心價值觀。我們不能只看到水上的部分。水上部分受風的影響,但不是說海上刮起了風,冰山就隨著風的方向移動,因為冰山在水下面還隱藏著更大的一部分,這部分跟洋流的方向有關。雖然它看不見、摸不著,但是決定著冰山整體的移動方向。因此,企業文化作為隱形的競爭力對企業的發展起著至關重要的作用。

辦好一個企業,不僅僅是舍得花錢引進高等人才、買入先進設備、到處去聽管理學大師的課、學習EMBA等等。很多人羨慕華為的管理有多先進,流程建得有多好,事實上,華為是花了二十年,200億學來的,即使把這些免費拷貝了讓你帶回去,你就是第二個華為嗎?沒那么簡單。首先得了解華為文化的作用。華為的文化把所有的員工都凝聚起來,使他們都變成了奮斗者。

人有了靈魂才是真正的人,同樣,企業也需要靈魂。我把企業文化定義為“企業的靈魂”。所有卓越的企業都是有靈魂的企業。因此,學習華為,首先要把企業建成為一個有靈魂的企業。如果靈魂不夠強大,是柔弱的,甚至是邪惡的,那么所有力氣都是白費。

什么是企業文化?企業文化有160多種定義,無法說哪個正確,哪個錯誤,哪個先進,哪個落后。哪種說法都是一家之言,都有一點道理。我認為,企業文化包括兩個方面的內容,第一,企業創造的價值導向;第二,企業創造的人際關系和工作關系。這兩者加起來叫作企業文化。什么是企業?企業是老板花錢雇了一大幫人,它是一個群體,是一群人的結合。一群人之間就涉及到人際關系,他們之間怎么相處?每個人都有工作,工作之間的關系怎么處理?每個企業創造的企業文化跟別的企業都不一樣。假如你認為你的企業沒有企業文化,那這就是你的企業文化,也就是說你的企業是一個沒有靈魂的企業。

在華為,我們導向“沖鋒”,導向為客戶創造價值。無論是總的戰略導向,還是人與人之間的工作關系,人與人的人際關系——包括和內部人員的關系、和外部客戶之間的關系,都是為了創造價值,都為了“沖鋒”。這就是華為的文化價值觀。

任正非曾經在接受記者采訪的時候詳細描述了華為的創業歷程。最開始是六個人,每人湊3000塊錢注冊了公司,當時華為的艱苦狀況可想而知,床墊加板凳,就是華為早期艱難的寫照。華為在創業早期并沒有加班這個說法,因為它從來都不下班,是Always Online。為什么?因為大家就有一個心愿,盡早地把產品做出來賣出去,使公司能夠活下去、壯大起來。員工有時候累得實在不行了,就趴在桌子上歇一會兒。老板心疼員工,有一天,他到南山區的一家小店里轉的時候發現了床墊,趕緊買一個帶回去。告訴員工:今晚別趴桌子上了,累了就躺床墊上吧。一個床墊不夠用,于是任正非讓行政科的人到小店里訂貨,給每個人發一個床墊。后來新員工到華為入職的第一件事情,就是去總務科領一個床墊。這就是華為床墊和加班精神的起源。

華為一個高層領導曾給任正非建議說,我們現在不是當年了,是不是下個文件,讓員工把床墊都去掉?任正非說,要讓我改變可以,要讓我發文件取消所有員工的床墊,我堅決不同意。床墊是我們起家的象征,我看到床墊就想起華為是怎么起家的,我們艱苦奮斗的精神不能丟。所以,現在華為還是每人一個床墊。但是現在有規定,除非有工作需要,否則不能整夜在辦公室加班。床墊和加班是華為艱苦奮斗精神的一個表現,但是這種表現還不能概括為一個企業的文化。

在市場經濟條件下,任何行業在任何時空點,市場份額永遠是全部被瓜分掉的。那么為什么還總有人要創業?難道這些新的公司不知道沒有剩余的市場份額嗎?事實是,在市場經濟中,還存在著一個優勝劣汰的規律,總有一部分新創業的公司活下來,個別的成長為很優秀的企業。新公司活下來、已有公司擴大規模的一個前提是,市場中總有一部分企業由于種種原因,經營不善而倒閉了。有了新舊更替,就有了市場份額的改變。新公司要活下來、已有公司要擴大規模,就靠一個辦法——競爭。競爭的本領關系到新公司的生死存亡以及已有公司能不能擴大規模。競爭的行為是市場經濟中發生最頻繁的行為,每時每刻都在發生,你不和別人競爭,別人就會來找你競爭。那么競爭的能力來自于哪里?它來自于兩個方面,第一,你的父母,他們決定了你的基因。第二,后天的努力,也就是看你有沒有在艱苦環境中求勝的勇氣和能力。

任正非在二十年前研究了狼,他發現狼的特性非常有利于提高競爭的本領,這個本領學到了,活下去的可能性就大。當外界環境變化惡劣到極端,只允許少數企業能活下去的時候,具備競爭的能力,才有可能把活下去的機會留給自己。狼有三點非常值得我們學習:

第一,敏銳的嗅覺。狼的嗅覺是人的嗅覺的250倍,任何做市場的人,一定要訓練敏銳的市場嗅覺,去發現機會。機會不是別人告訴你的,要靠自己去發現。即使人家認為沒有,你也要深入了解到底有沒有。

第二,以堅韌不拔的意志緊緊咬住機會。“咬住機會”,其中大有學問,狼會咬目標的大腿嗎?不會的。它一定首先咬住目標的要害部位——咽喉,這是狼的天性。企業在市場上,也要像狼一樣,既要訓練自己敏銳地發現機會的嗅覺,還要訓練自己,能以最快的速度判斷出決定市場機會的關鍵要素,并緊緊地咬住它。“咬住機會”還有另外一種情況,不可能每一次市場機會都對你有利,有時候盡管你發現了,但是被對手先咬住了,那么只要對手還沒有咽下去,就要調動一切資源,想盡一切辦法,把機會從對方那里搶過來,再咽下去。對目標永不放棄,這是華為人的特點。咬在嘴里的機會,趕緊咽下去;人家咬在嘴里的,要搶過來咽下去。

第三,團隊合作精神。狼的團隊合作精神非常好,它發現目標之后會立即召喚同伴,同伴會以極快的速度趕來共同作戰。

社會上有一種誤解,認為任正非對狼有研究,所有華為人都是“狼”,華為是狼性文化。事實上,華為只要求一部分員工有狼性。市場銷售部門的人員必須有狼性,因為他們需要到市場上去搶到“食物”,搶不回來就得餓死。但研發人員不需要講狼性,“板凳要坐十年冷”;黨委做思想工作的,不要求有狼性,要耐心細致地工作;行政人員、財務人員和采購人員等也不需要講狼性。

華為的文化是“以客戶為中心,以奮斗者為本”。這兩句話幾乎回答了所有企業、所有行業的兩個問題。第一句是指如何對待客戶,第二句是指如何對待員工。真正地解決了這兩個問題,企業的發展就有了保障。華為的“以客戶為中心”的理念是讓客戶都成為自己的粉絲,成為最忠實的客戶,成為戰略合作伙伴。“以奮斗者為本”把華為十幾萬高級知識分子變成愿意艱苦奮斗的、能創造奇跡的奮斗者。知道華為苦,知道華為累,知道華為要到打仗的地方,要到地震區去,他們也心甘情愿地奔赴這些地方。

一、以客戶為中心的四個要素

“以客戶為中心”包括四個要素:

第一,為客戶服務是華為存在的唯一理由,客戶需求是華為發展的原動力。

每個企業都是為客戶服務的,華為的不同之處在于它站的高度不一樣。任何一件事情,站的高度不一樣,認知不一樣,解決方法就不一樣。華為認為,為客戶服務是華為存在的唯一理由,假如不好好為客戶服務,在這個世界上就沒有華為存在的必要。客戶需求是華為發展的原動力,要不遺余力滿足客戶的需求,而不是為了老板賺更多的錢。

第二,對客戶需求有宗教般的信仰和敬畏,堅持把對客戶的誠信度做到極致。

這是任正非的一句原話。2015年,有個媒體問了任正非一個問題:華為這些年發展得這么好,能不能透露一下有什么秘訣?任正非回答,華為沒有任何秘訣可言,我們所做的一切事情都是可以公開的,我們就是做到了對客戶需求懷有的宗教般的信仰和敬畏,堅持把對客戶的誠信做到極致。

這是對華為文化解釋得最深刻到位的一句話,對客戶的需求被上升到了宗教般的信仰和敬畏的高度。宗教是伴隨著人類文明幾千年發展而形成的意識形態,當一個人真正發自內心地信仰宗教的時候,他表現出的行為,那些不信宗教的人是無法理解的。現在的中國人當中就有一部分人沒有信仰和敬畏之心,所以才做出各種危害社會的事。

一般的企業認為客戶需求要認真對待、要盡力去滿足,這是最基本的。當你滿足客戶需求過程中力量不夠呢?一般企業的態度是:那就請原諒,我做不到。也有的企業天天講誠信,遇到危險或困難的時候,還能做到誠信嗎?請原諒,我就這一次不講誠信。這些企業的做法遠遠沒有到宗教般信仰的高度。

宗教般的信仰是指為了客戶的利益不惜一切代價。在華為的十年,我也曾經去過一線現場。在環境極其艱難、惡劣的條件下,華為人也要不惜一切代價完成任務。大家可以通過華為心聲社區的一個視頻了解一下,它的題目是“奔向九級地震中心”。九級地震是世界上少有的,破壞強度超乎想象,所有人都往震區外跑,在全世界上就一家企業員工,逆行奔赴地震中心,那就是華為人。

類似于這樣的事例很多,印象很深刻的還有日本的九級地震海嘯所引起的核泄漏事件。那是一次非常可怕的災難,當時在日本的所有外國人,第二天紛紛離開日本,只有一群外國人沒有走,那就是中國華為人。最近任正非在外國記者面前透露了很多細節。日本九級地震第二天,公司董事會召開會議,任正非當即表態,他要立即趕到前線,跟客戶們在一起,跟華為員工們在一起。當時的董事長孫亞芳女士說,老板,你年紀大了,你不要過去,我去。第二天,她買了機票前往日本一線,跟員工們在一起。任正非的女兒孟晚舟,也在九級地震的第二天從香港乘飛機趕往日本震區參加搶險救災,當時整個飛機上只有兩個乘客。九級地震誰敢去啊?這就是華為人。大家知道,日本人實際上非常傲慢,他們從內心看不起中國,這些年來,日本的產品遍及全世界。以前的電器也全是日本的,我三十五、六年前在美國留學的時候,美國的電器全是日本的,現在中國很多人用的電飯煲、馬桶蓋也都是日本的。讓日本企業采購中國的設備,尤其是采購中國的高端產品,他們覺得是臉上無光的事,是一種恥辱,所以可以想象華為在開拓日本市場中的難度。現在呢?華為每年在日本市場的銷售額是10億到20億美金。什么時候開始改變的?就是從日本九級地震時,他們真正地看到了什么是中國,什么是中國員工。華為人的行為改變了世界上很多人對中國和中國公司的看法。

第三,以客戶為中心,快速響應客戶需求,持續為客戶創造長期價值,幫助客戶獲得成功。一般的商人跟客戶打交道是為了賺錢。企業也要賺錢,但是賺錢不是華為的追求,華為追求的是幫助客戶解決他們所面臨的各種問題,解決他們在發展過程中遇到的瓶頸,幫助他們成功。在客戶取得商業成功的同時,把一部分利潤給華為,這就是最后賺的錢。

第四,為客戶提供有效服務,不謀求華為利益的最大化。“利而勿利也”,真正偉大的企業家都有大格局,不謀求自身利益的最大化。華為為什么不追求利潤的最大化?因為華為的目標是幫助客戶成功的,而不是為了賺錢。利潤當然重要,沒有利潤就活不下去,但是只要一部分適當的利潤就夠了。換位思考,站在客戶的立場上,哪個客戶愿意花最大的成本去做一件事情呢?誰都不是傻子。所以華為的理念是合作共贏,有意地把一部分利益留給客戶和上下游合作伙伴。這樣所有人都愿意跟華為一起合作,從而形成一個良性的生態。

華為不追求利潤最大化,華為真正的追求是贏得客戶的尊敬,贏得社會的尊敬。這才是更高層次的追求,也是真正應該有的追求。具體來講,當華為不追求利潤最大化的時候,利潤可能減少了,只賺了一點點,但是長期來看并不吃虧,而且非常有利。為什么?因為爭取了一個客戶,客戶愿意長期合作,我贏得了客戶的尊敬,客戶信任我,甚至和我結成了戰略合作伙伴。華為三十年來一直堅持這樣的理念,這使它在全世界擁有了一大批的戰略合作伙伴,從而也保證了華為這些年來的快速增長。

我相信,在中國,如果越來越多的企業和企業家像華為一樣,把贏得客戶和社會的尊敬作為自己的最高追求,那么就會有越來越多的企業變成優秀的企業,越來越多的企業家成為優秀的企業家,中國也會真正強大起來。

二、以奮斗者為本

如何讓員工像老板一樣奮斗?

所有的老板都在想,每個員工都像自己一樣奮斗該多好,那老板得反過來想,員工憑什么要跟你一樣拼命?在中國,有一家企業能做到所有員工都像老板一樣奮斗,那就是華為。很多人知道華為苦,知道華為累,知道華為要去打仗的地方,要去發生地震的地方,還照樣義無反顧地去了。這靠的是什么?靠的是華為“以奮斗者為本”的文化。任正非很早之前就提出來“奮斗者”這三個字,現在國家領導人以及社會都已經普遍關注了。

人們奮斗的一個前提是,有一個良好的社會制度和穩定的社會秩序。但不是說建立了好的制度和社會秩序,每個人躺著就能過上幸福生活了。幸福還需要個人的奮斗。我們要感謝生活在這樣一個國家,趕上這么一個好時代,奮斗者在這樣的條件下才能過上好生活。

在伊拉克、敘利亞這樣的國家,一個人再奮斗,都不一定能保證生命的安全。我2006年去伊拉克的時候深有體會,當時是去處理華為一名伊拉克員工的事故,他在上班途中被打死了。處理過程中我見到了這名員工的母親,伊拉克的母親在兒子上班路上最擔心的是什么?不是能掙多少錢,而是晚上還能不能平安回家。

1.以奮斗者為本的三個基本依據

第一,以奮斗者為本。《華為基本法》中提出,華為的以人為本,是視人才為公司最寶貴的財富,尊重個性,集體奮斗。

第二,企業不是社會,企業是社會的細胞。不同的細胞有不同的功能,社會細胞中的企業,它的主要功能是為社會創造財富。那么企業的財富是誰創造的?是通過企業所有員工集體創造的。

第三,企業員工的表現各異,奮斗者與普通勞動者有根本的區別。任何企業的員工都是具體的。每個員工都不一樣,老板要管什么呢?只管一件事情,員工對待創造財富的態度和精神。任正非對華為員工講,從每天早上8點半上班開始,到下午六點下班為止,中間這一段時間都不是你們個人的時間,而是我的時間。因為我花錢買了你們的時間,上班這一段時間,你們沒有任何理由去做跟工作無關的事情。

基于員工在公司的表現差異,不能說所有員工都是企業的財富。華為的理念是,對具體的員工要具體分析,用不同的政策來對待。

第一種員工叫奮斗者。什么是奮斗者?奮斗者不僅僅是不遲到、不早退、不請假,工作日每天工作八小時,而是即使下了班或節假日,只要工作需要——哪怕是在半夜,也要爬起來馬上去現場的人;是只要客戶需要,不講時間和條件,馬上去解決問題、創造價值的人。

第二種是普通勞動者,普通勞動者不遲到、不早退、不請假,按規定完成公司交代的任務。但是普通勞動者的特點是,只在八小時內工作,下了班就走了,節假日有天大的事也別找他。他的理由是,我這么干已經對得起你給我的工資了。這表面上看有道理,但是一個國家、一個企業中,如果都是普通勞動者,都只愿意一天干八小時,一周只干40個小時,我們的社會、我們的國家還能進步嗎?我們的民族復興能實現嗎?假如每個人都只愿意一天干八個小時,怎么可能有偉大的科學家、偉大的教授、偉大的藝術家呢?各行各業有杰出貢獻的人,他們的工作時間遠遠不止于每天八個小時。

普通勞動者只完成基本任務,不能創造奇跡,相應的,華為只能給普通勞動者基本待遇。華為給員工講,你要到華為當普通勞動者也可以,但你要想清楚,只完成基本任務,就只能有基本報酬。華為的巨額獎金和分紅,沒有你的份,因為巨額獎金和分紅是華為奮斗者額外勞動所創造的額外價值。

在華為,只有一種人能被重用,那就是奮斗者。只有奮斗者才能創造奇跡。

2.以奮斗者為本的基本要點

第一,公司的人力資源和干部管理的制度、政策,都是以奮斗者來定位的,聚焦在奮斗者群體上。企業沒有“照顧”“和諧”之類的說法。一個社會要講和諧,企業不能講和諧。企業都是講績效的。員工該不該漲薪,漲多少,有沒有年終獎,發多少,有沒有股票分紅,分多少,無一例外都是由工作績效決定的。在華為,奮斗者有合理回報,杰出貢獻者必有豐厚回報。

第二,華為的奮斗觀:為客戶創造價值的任何微小活動,均叫奮斗,否則,再苦再累也不叫奮斗。在一部分企業,有一種說法是“有付出者必有回報”,我認為,應該改成“有貢獻者必有回報”。付出了但沒有貢獻、不創造價值的就是無效勞動。“沒有功勞也有苦勞”的說法是一種同情,一個公司如果同情苦勞,就不能形成有效的激勵機制,這個公司死掉也是早晚的事。

第三,奮斗的動力是為了員工自己和家人過上體面的生活。人為什么要奮斗?奮斗應該是個人自愿的,奮斗者主觀上是為自己,不是為老板,也不是為了別人。從人性的角度來講,沒有一個人愿意為別人奮斗。奮斗的動力來自于哪里?人與動物的一個根本的差別就是,人追求體面的生活。體面生活的必要條件是物質基礎,而物質基礎需要錢,沒有錢不行。

關于錢,社會上有兩種極端的看法。一種是有了錢就有了一切,有了錢就有了幸福。另一種是幸福跟錢沒關系,現在就流行一種說法,說現在的年輕人,尤其是九零后和零零后都不在乎錢了,華為提倡多干活多賺錢過好日子,對60、70年代出生的人管用,對年輕人不管用,年輕人在乎的是Happy work, Happy life。這是一種輿論的誤導。不管是零零后以后,還是一百年以后,都不存在不在乎錢的人類。錢不是一切,但十分重要。

還有兩句話很有意思。第一句是,“世界那么大,我想去看看”,你當然有這個權利,去追求詩和遠方,沒人不尊重你的權利。第二句是,“包里錢太少,哪都去不了”,這才是現實。假如有一天,你錢包里沒有錢,不要說漫游中國、漫游世界,除了一個地方,你哪兒都去不了。那就是你家小區的樓下,從前門逛到后門,那不要錢;你出了小區,去哪兒都得要錢。

年輕人追求快樂工作快樂生活的說法,聽起來很吸引人。事實是,工作都是辛苦的,工作就是要流汗的。上班的地方就是打仗的地方,是創造價值的地方,是流汗的地方,而不是享受快樂的地方。當然在少數的發達國家,尤其美國的一小部分高科技企業,有看上去非常輕松的工作制度和環境,員工一周有兩到三天可以在家里上班。但那也不叫快樂工作,人家在家辦公,也是需要動腦筋的,是要解決客戶的問題,為公司創造價值,并不意味著在家里就是享受。在家里工作,靠的是員工的自覺性。

華為經過三十多年的努力,通過完善的制度建設為員工搭建了一個非常好的平臺。企業要通過一系列的制度建設,創造一個良好的平臺,讓有志青年在這個平臺上,把他們的知識、智慧、能力轉化為財富,并獲得相應的報酬,讓他們和家人過上更體面的生活。

第四,奮斗者主觀是為自己,客觀為國家,為人民、為他人。華為通過制度建設,保證不讓奮斗者吃虧。不要把奮斗者當傻子,也不要認為奮斗者覺悟高,華為從來不講“覺悟”兩個字。我在華為當黨委副書記的時候,就只講奮斗者奉獻,從來不講覺悟者奉獻。

第五,以奮斗者為本,一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得到傳承的基礎是不讓雷鋒吃虧的理念。現代化的企業制度,應該保障奮斗者獲得他們應該得到的回報。有人問任正非,你給員工工資那么高,員工不感謝華為和你啊?任正非講,我從來不需要感謝,也不存在感謝,公司和員工之間兩不相欠。對于公司來講,你創造了多少價值,就給你多少錢;對于員工來講,我拿到這么多錢,是因為我創造了相應的價值。

03

華為的經營理念的創新——專精特新

華為經營理念的創新可以用四個字來概括,就是“專精特新”。具體包括以下四個方面:“專”是戰略上的高度專注聚焦;“精”是產品上的高質量精品化追求;“特”是經營上注重自身的特色;“新”是長期堅持創新是根本。

一、戰略上的高度專注聚焦

華為做到了三十年的高度聚焦。公司只有幾百人的時候,對準一個“城墻口”沖鋒,幾千人、幾萬人、十幾萬人沖鋒,還是對著同一個“城墻口”,并沒有轉變。任正非在公司內部講話中也經常講到壓強原則。物理學的基本原理中,壓力和壓強是兩個不同概念。壓力是垂直作用于物體表面的力,壓強是單位面積的受力。壓力大不一定壓強就大。同樣的壓力下,受力面積越小,壓強越大。比如鐵釘,質量雖小,卻可以穿透硬物;縫衣服的針,針尖那么小,一使勁就能穿透衣服。做企業也是一樣的道理,因為每個企業的精力、資源、能力有限,關注的范圍太大,分散了精力,往往不一定有好結果。相反,如果企業把所有的精力、資源、能力集中投入到一個非常小的領域,重點突破,就可能在市場中勝出。

華為的通信設備成為全球第一之后,公司有高管就提出,我們企業要全方位超過美國,被任正非制止了。美國幾十年都不可能超過,但是在某一個細小的領域,華為可以做得比美國好。事實也證明,華為已經做到了。但要全方位超過美國并不現實。由于美國對華為的制裁和遏制政策,華為現在總共有4300個“洞”要補齊,這些“洞”都是美國生產的、華為沒有的零部件。因為華為不做原材料,現在要重新開始研究原材料、所有的零部件,并不是那么容易的事。所以,我們只能集中力量,在某一個非常小的領域內,超越競爭對手。

投資界有一句名言,“雞蛋不能放在同一個籃子里”。我認為,關于籃子和雞蛋的關系,要具體問題具體分析。首先要想清楚自己有幾個雞蛋,你一共就有三、五個雞蛋,還需要考慮放幾個籃子?當然,如果你有一個養雞場,有幾百個雞蛋,那是另外一回事。

華為很早就開始自己研發產品,由于在當時資金有限,只能集中所有的精力拼一個項目。有一些看著華為長大的深圳市領導就表示過去曾經很擔心華為。他們講,華為作為一個民營企業,把那么多的錢都用于做研發了,在那時候來看簡直是一種冒險。雞蛋放同一個籃子里的確是一種冒險,但是在特定的情況下,尤其是在初期資源有限的情況下,企業家需要有冒險精神,傾其力量,集中投入。事實證明華為的做法是對的。

從中國及全世界的范圍來看,做多元化成功的企業也是有的,但是數量相當少。有的企業做得風生水起,卻在一個產品或一個領域里輝煌了十年二十年之后消亡了,究其原因,正是因為采取了多元化和盲目擴張的戰略。

多元化是個誤區,華為堅決不搞多元化。因為企業也好,個人也好,精力,能力和資源都有限。在一個領域你能比別人資歷深、有經驗、看得深刻,已經很不容易了,這說明你很優秀。如果說你在每個領域都比別人認知更深刻,更有經驗,那是不可能的。不可否認世界上有天才,像喬布斯、馬斯克,但全世界75億人中也只有兩個。

任正非講,不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。這句話也在華為的廣告中出現過。一個企業的資源是有限的,一定要用在自己最擅長的領域。一旦戰略機會點來了,就緊緊地把握它,把所有的資源和注意力都投入到與戰略相關的突破上。但如果不是戰略性的機會,就不能盲目跟風。很多人一看到市場上稍有機會或者所謂的風口,根本不考慮自己的實際情況,就把所有資源投進去了,這實際上是很危險的做法。

任正非身上體現出來的是企業家需要具備的難能可貴的定力。企業家要訓練這種能力,要經得起誘惑。隨著社會的進步和科技的發展,每年都會涌現出新的商業機會,不要看到是個新的機會你就想去抓,而要根據企業現有的資源和能力,做你自己最擅長的事,并堅持下去。不要以為所有的商業機會都是為你準備的,那是為全體創業者準備的。

華為從1987年注冊公司,到現在三十多年,也面臨過很多誘惑。周圍有人炒股,有人炒房地產,但任正非堅決不做。房地產是中國的奇葩現象,這些年來發展太快,房價已經高到宇宙之王的程度了,有些人也在這個階段靠做房地產賺取了巨大的財富。作為商人,趁這個機會發點財的想法是可以理解的,但一定要想清楚。有人因此賺了,但也有人因此垮掉了。有一家武漢的餐飲企業,在行業內挺知名的,由于老板拿著三十億投入到房地產,導致現在瀕臨倒閉的邊緣。這是一個活生生的例子。一擲千金的決策,當時好像很痛快,但老板沒有想過,要做多少道菜才能賺來這三十個億!如果踏踏實實一心一意做餐飲,一定是另一種完全不同的結果。

一言以蔽之,高度聚焦才是企業成功的關鍵。企業家要保持定力,做自己最擅長的事。只有在你的能力超越別人,并且能在特定領域具備充分資源的時候,才能建立你的相對優勢,才更有競爭力。你進入到一個你的資源、能力都不及別人的領域,其結果可想而知。

二、產品上的高質量精品化追求

追求高質量的產品和追求體面生活一樣,是人類的需求。隨著社會的發展、生活水平的不斷提高,人們會越來越追求高質量的產品。

對于企業來講,產品的精品化是贏得客戶的正道,經營中片面追求低價政策是一種毒藥。企業有發展的眼光,追求產品的高質量精品化,才能給企業帶來好的回報,同時有利于整個行業的良性發展。蘋果把產品價位定到10000,那么行業內其他企業的產品,就可以把價位定在9000、8000、5000等等,大家都能生存;如果蘋果把價位定到500,那么別的中小企業就無法生存了。一個負責任的企業要引導行業的良好生態,犧牲了產品質量去片面追求低價、靠打價格戰去贏得客戶,會在行業內形成惡性循環,是不可取的。

“價廉物美”是個偽命題。價廉物一定不美,物美也一定價不廉。一般來說,一個好產品需要更多的投入,包括原材料、工藝、設計的投入,怎么可能價格低呢?為了價格低,一定用的是更便宜的材料,工藝上本來應該做五道的,減少到三道,不用請什么設計師,設計上馬馬虎虎過得去就行了。在我們目前的社會,價格低廉的產品還有相當大的市場,這不是一個好現象。靠低價占領市場的企業也不可能成為偉大的企業,沿著“價廉物美”的方向走下去,一定會越走路越窄。因為人類社會的發展不是向下的,而是不斷向上、追求高品質生活的。世界上偉大的企業都追求高質量。當然隨著產品生產的規模化,價格會降下來一點,但企業不能一味追求低價。

怎么能做到高質量?除了提高認知之外,要建立大質量概念和大質量管理體系。華為在發展過程中,請德國咨詢公司為自己設計了大質量管理體系。大質量管理體系,是指根據企業自身的特點,在企業內部建立的,加強從設計研制、生產、檢驗、銷售,到使用全過程的質量管理,并把它制度化、標準化,以確保產生真正高質量的產品。一個高質量的產品絕不僅僅是靠質量科、檢驗科的人員就能保證的。

在全球市場范圍內手機的銷量排名中,華為目前排名第二。如果沒有美國的打壓,華為在今年年底有可能超過三星,成為世界第一。雖然華為手機這個“油箱”在“漏”,到六月份為止仍然賣出了1.18億,今年年底應該能達到2億多的銷售額。全中國乃至全世界,手機的產量都在下降,只有華為是在快速增長。

產品安全方面,雖然美國的質疑是個借口,但華為也意識到安全的重要性,今后幾年華為將投入20億美金用于提高網絡安全。除了高質量的產品之外,高質量的服務同樣重要。華為在為客戶的服務方面,也做到了極致。

三、經營上注重自身的特色

市場上的同質化競爭是一個普遍現象。怎樣避免同質化競爭?要建立一個不是任何人都能進入的壁壘。產品特色是同質化競爭中取勝的法寶。產品要追求高檔次的特色,有排他性,讓競爭對手短期內做不到,至少不能輕而易舉就做到,這樣的特色才有意義。

上世紀九十年代,中國通信設備行業主要有四家公司,叫“巨大中華”。“巨”是解放軍的巨龍通信,它發明了國內第一個數字程控交換機,“大”是大唐,是國家郵電部的研究院做了交換機之后成立的公司,“中”是指中興通信,“華”是指華為。前三家企業都是國企,只有華為是民營企業,在這四家公司中排名最后。

1996年,華為集中研發力量,研發出支持大容量的7號信令接入服務器A8010。由于美國的人口是我們的四到五分之一,思科的服務器沒有考慮到中國市場對大容量產品的需求,它的接入服務器只能支持1號信令,容量很小。因此,華為靠自身產品大容量的特色占領了中國市場的90%,在數據領域第一次超越了全球老大思科,實現了農村包圍城市的戰略。

華為的分布式基站,也是華為洞悉客戶需求、圍繞客戶需求而研發的特色產品。什么叫分布式基站?分布式基站是新一代用于完成網絡覆蓋的現代化產品。以前做3G、4G網絡,要拿到執照,有錢投資,并有地方蓋機房。但是在荷蘭,沒有地方蓋機房。了解到這一點之后,華為的幾百名高級工程師連夜奮戰,封閉式開發了分布式基站。分布式基站可以掛在墻上、路燈上,解決了原來蓋機房選址難的問題。靠這項發明,華為一舉打開了歐洲市場。在國內,這項技術獲得了國家科技進步獎二等獎。愛立信、諾基亞等公司也都紛紛向華為學習。

華為十五年前在俄羅斯建立了研究所,引進了一批數學家,其中有一位年輕的天才數學家,不愛說話,不會談戀愛,只會做數學。他到公司的十幾年天天在玩電腦,別人也不知道他在做什么。但有一天,他有了一個重大發現,完成了從2G到3G算法上的突破。這意味著從2G到3G的轉換,不用更換設備,通過簡單的軟件升級就能實現,從3G到4G上也可以用同樣的原理,實驗也驗證了這一點。通過這項突破,華為迅速在全世界取得了領先地位。

華為在手機上也追求自己的特色。手機使用保時捷設計,蘭卡相機,手機的外形是華為設在法國的美學研究所設計的。華為手機還使用了零下30度不凍膠,保證在零下30度以下也能夠正常使用。現在華為手機已經成為華為的主要業務領域之一。5G技術方面,就像任正非所講的,在全世界,只有華為能夠巧妙地把5G和微波結合起來,這也是華為的特色。

四、長期堅持創新是根本

華為的創新是雙驅動,一是圍繞客戶需求的技術創新,另一個是知識驅動型創新,即,出于對自然的好奇心,對基礎科學領域進行研究。華為的全球19萬員工中,研究人員占到45%;它在研發上的投入巨大,僅去年一年就在研發上投入了1000億,未來五年將超過1000億美元。華為還有強大的創新平臺,在全世界設有20多個研究所,引進世界頂級人才。

結論:華為能夠長期持續穩定高效增長的秘訣,就在于長期堅持把公司發展的動力聚焦于不斷增強內功修煉上,始終保持冷靜的頭腦和理智的心態,建立了能凝聚人心的企業文化,并堅持獨特的經營理念的創新。

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